Autor: Jaciara Zanolli da Fonseca – robsonlinhares@uol.com.br
Instituição: FIPAG Faculdades Integradas Padre Anchieta de Guarapari
Orientador: Robson de Souza Linhares - robsonlinhares@uol.com.br
Instituição: FUCAPE – Fundação Instituto Capixaba de Pesquisas em Contabilidade, Economia e Finanças e FIPAG Faculdades Integradas Padre Anchieta de Guarapari
RESUMO
Em um mercado cada vez mais competitivo, a busca por diferenciação ou redução de custos torna-se premissa para continuidade da empresa. A correta gestão de custos com análise de cada direcionador, proporciona à empresa sua manutenção no mercado. O método de custeio adequado a cada empresa pode
efetivar informações que auxiliem na tomada de decisões. O objetivo deste artigo é retratar a importância da área de custos para a sobrevivência das empresas no mercado até mesmo, como um fator de vantagem competitiva. Além disso, propõe uma análise específica do método de custeio variável, como suporte às decisões gerenciais e relata seu custo-benefício.
1. INTRODUÇÃO
A contabilidade de custos nasceu da contabilidade financeira, a partir da necessidade de se avaliar estoques nas indústrias, mas, com o crescimento das empresas, a informação contábil e a moderna contabilidade de custos, tornaram-se subsídios imprescindíveis nos processos de gestão empresarial, tendo como um dos seus principais objetivos, fornecer dados para o processo de tomada de decisão e até mesmo como auxílio na formulação de estratégias.
O intuito deste artigo é retratar a importância da área de custos para a sobrevivência das empresas no mercado até mesmo, como um fator de vantagem competitiva. Além disso, propõe uma análise específica do método de custeio variável, como suporte às decisões gerenciais e relata seu custo-benefício.
2. FUNÇÃO DA CONTABILIDADE DE CUSTO/GERENCIAL
A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, nacontabilidade de custos, na análise financeira e de balanços etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório (IUDÍCIBUS,1998, p.21 )
Visto a citação de Sérgio Iudícibus, a principal preocupação da contabilidade gerencial está relacionada com o fornecimento de informações aos gerentes internos, mas, para que estas informações sejam utilizadas de forma coerente e precisa, é necessário que seja desejável e útil para os indivíduos responsáveis pela organização e administração da empresa, ou seja, os usuários. Essa metodologia deu-se início com a Escola de pensamento contábil Norte Americana em 1887, na qual se obtinha a busca da informação contábil, visto como algo a atender as necessidades dos usuários.
Na verdade, ao longo dos últimos anos o crescimento da competitividade vem ampliando de tal forma que as empresas estão cada vez mais buscando a excelência empresarial, ou seja, com a globalização e a concorrência externa as organizações estão tendo que se adaptarem de forma rápida a mudanças, principalmente no que se refere a gestão, por isso, é que cada vez mais estão se aperfeiçoando principalmente quanto a contabilidade pois, estão enxergando que as informações geradas dentro do sistema contábil é de suma importância nos processos administrativos, de gestão, como ferramentas de controle organizacional e tomada de decisões.
Segundo o Boletim do Ibracom (2001, p.5), “...A boa administração é o fator determinante da sobrevivência e a má administração, e não a economia, a concorrência, é o fator que determina o fracasso” . Essa frase retrata o que já foi refletido acima, na qual, administradores estão em busca da excelência empresarial. Uma das causas que predomina no fracasso de uma organização é não manter os registros e controles contábeis precisos e atualizados, sendo assim, não utilizando dentro da administração, pois qualquer que seja a posição
gerencial, a pessoa terá que planejar, avaliar, controlar e tomar decisões utilizando-se da informação contábil.
Tendo como um pensamento mais amplo, a contabilidade também é vista como um “banco de dados”, na qual, registra-se as transações ocorridas nas organizações de forma clara, integrada, completa, por isso, é visto como alicerce para as decisões.
Visto da importância contábil, percebe-se que o contador atual deve fornecer as informações e exercer o papel de Controller, preparando relatórios para o planejamento, avaliando as atividades que a empresa exerce, sendo um verdadeiro consultor interno, criando estratégias e auxiliando nas tomadas de
decisões (decisões como relacionado ao preço de um novo produto ou, referente a adicionar ou a abandonar um determinado produto).
A partir deste tópico, pode-se falar sobre planejamento, ou seja, planejar as ações futuras e é aí que há a junção do Controller e o responsável pela administração, trabalhando juntos para prever os possíveis problemas futuros, criando um diferencial importante no que tange a sobrevivência no mercado pois, muitas
empresas (principalmente pequenas empresas), trabalham tentando resolver os problemas quando aparecem e não procuram prevê-los, com a realização de um planejamento a longo prazo.
Não se pode esquecer que o controller é responsável também pelo cumprimento das exigências fiscais, e é este um dos pontos que a pesquisa irá tratar mais à frente, ou seja, a diferença entre apurações de custos para fins fiscais e gerenciais.
Contabilidade Gerencial - Definida pelo Instituto de Contadores Gerenciais (Institute of management accounting) como o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras usadas pela administração para planejar, avaliar e controlar dentro de uma empresa e assegurar uso apropriado e responsável de seus recursos.
A Informação gerencial contábil está incumbida e participa de várias funções organizacionais distintas como, controle operacional, custeio de produtos e clientes, controle administrativo e estratégico. A demanda desta informação depende do nível organizacional da empresa, mas, em sumo, é necessária paracontrolar e melhorar as atividades e operações.
O custeio do produto é o processo de avaliação dos custos das atividades defabricação do determinado produto, ou apuração do custo do serviço, no caso de 3 empresas que não se enquadram no ramo industrial. Já o custeio de cliente citado acima, está relacionado ao processo de avaliar os custos de marketing até à venda, os custos de distribuição e administrativos aos clientes, com intuito decalcular o custo de atender cada um (custos relacionados ao cliente).
Controle operacional
Fornece dados sobre a eficiência e a qualidade das atividades
Custeio do produto e do cliente
Apura os custos para se produzir, vender e distribuir um produto ou serviço
Controle administrativo
Fornece informação sobre o desempenho de gerentes e de unidades operacionais
Controle estratégico
Transmite informações sobre as condições financeiras e o desempenho competitivo (condições de mercado, preferências dos cliente).
Com a informação precisa, a empresa tem condições de avaliar e analisar sua participação no mercado, buscando sempre melhorias seja nos produtos, serviços ou nos índices de preço. Com o intuito, de recuperar e cada vez mais crescer a posição no mercado onde atua. Além da gestão organizacional, pode-se buscar
fontes da contabilidade referente a uma apuração de preço mais acessível para o cliente. Na verdade, isso se inicia de fato na apuração do custo da empresa perante o mercado e seus concorrentes, pois, uma organização para prosperar deve além da sua qualidade, da capacidade de seus produtos, buscar custos que
sobrevivam a um ambiente competitivo.
3. CONCEITUAÇÃO DE CUSTOS
Para que se possa apurar e estudar custos dentro de uma organização, é imprescindível saber o que na verdade essa área trata. Pois bem, a contabilidade de custo é um ramo da área financeira que por sua vez, organiza, analisa e interpreta os custos na empresa, sejam eles, como mostra o quadro 2, ligados aos produtos, estoques, serviços, atividades, custo de distribuição, custo como componente da organização. Mas, todos com o mesmo objetivo, ou seja, a determinação do lucro, como subsídio de controle das operações e auxílio ao administrador.
Dentro da contabilidade de custo, é necessário que se desenvolva um tipo de custo específico com o objetivo da empresa (usuário), de acordo com a finalidade que se deseja atingir. Essa pesquisa abordará principalmente custos para tomada de decisões em geral, pois, essa área é bem ampla e pode ser direcionada a vários setores e/ou departamentos dentro da organização.
Custos do Produto
Para se calcular o custo dos produtos, a contabilidade utiliza de diferentes/variados sistemas de custeio como: custeamento por ordem de produção e o custeamento por processo. A sua finalidade é que a partir da apuração e análise, o gerente de uma determinada empresa possa avaliar a demanda do mercado e os dados do custo dos produtos ou, tomar decisões referente a qual produto proporciona maior rentabilidade e/ou essa área permite decisões dos preços e do mix dos produtos.
Custos de Estoque
Diretamente ligado ao controle de almoxarifados, de estoque de materiais de produtos acabados, com a finalidade de sempre obter índices menores possíveis de custo para a determinação do lucro.
Custo por Setor
Abrange o controle dos setores, sabendo especificar os gastos de cada departamento, ou melhor, gastos por cada divisão de unidade de negócio, estimando os custos de atividades.
Plano de Operação (Planejamento)
Relacionado diretamente ao planejamento e tomada de decisão, cujo os subsídios serão fornecidos pelo contador ou responsável da área, focando os custos mais adequados às alternativas escolhidas pelo administrador.
3.1.CLASSIFICAÇÃO CUSTOS
Os Custos são vistos como o valor monetário de bens e serviços gastos para obter benefícios reais ou futuros. Para maior entendimento, há a possibilidade de classificação de acordo com os tipos de custos e sua finalidade: custos para determinação da rentabilidade; custos para controle das operações e custos para tomada de decisões e planejamento.
4. CUSTOS PARA CONTROLE, TOMADA DE DECISÕES E PLANEJAMENTO
Na prática o administrador pode se vê em muitos casos, entre duas ou mais situações na qual, necessita tomar uma decisão que melhor se adapta às condições da empresa. Diante disso, necessita devido até mesmo, a crescente concorrência, do controle das operações e da determinação dos custos da empresa, pois, a partir dessas informações são estabelecidos planos, planejamentos e metas para o aperfeiçoamento da organização.
São variadas situações em que se necessita do conhecimento e dessas informações da contabilidade de custos como decisões do tipo: Fazer ou comprar? A que preço vender? Qual o valor ideal a ser gasto em propaganda e promoção de Vendas? Renovação de Equipamento.
Entretanto, é necessário dizer que “...os custos para se determinar o lucro não são geralmente os adequados para se tomar decisões” (BIERMAN JR, 1959, p.259-263). E é importante relatar que nem sempre a acelerada expansão de uma companhia irá gerar lucro.
5. O CASO BOTICÁRIO
Diante do que já foi apresentado, pode-se tomar como parâmetro o exemplo do empresário Miguel Krigsner, dono do Boticário, empresa nascida em 1997, no sul do país e hoje, classificada como uma das maiores no ramo de cosméticos.
Nos últimos seis anos, segundo publicação da revista Exame (2003, p. 50-54) e pesquisa junto à empresa, as vendas registraram um aumento em torno de mais ou menos 50%, mas o lucro e a rentabilidade não acompanharam a essa evolução. Na verdade, o presidente Krigsner, começou a prestar maior atenção de 1997 a 1998 quando, a rentabilidade patrimonial caiu de 20,8% para 13,6%, a partir daí, houve uma restruturação na empresa.
O crescimento da companhia vinha acompanhado com o aumento também dos seus custos, desde então, deu-se ênfase a análise dos custos para saber até onde havia o descontrole. Então, foi criado um comitê operacional para trabalhar diretamente com o planejamento estratégico e começaram a apurar os custos
para se fabricar os produtos e desenvolver um novo. Os executivos rastrearam os principais custos fixos e os excessos foram cortados, houve então, a formação de um centro de responsabilidade, ou seja, divisão de responsabilidades com a formação deste comitê operacional.
No caso do Boticário, houve uma tomada de controle minuciosa, foram criadas ferramentas de gestão para controlar os custos, estoques, com o intuito de recuperar a rentabilidade da empresa.
O custo-benefício com essas decisões implantadas está estampado no resultado na qual, o lucro líquido registrado no ano passado foi 19% maior do que o de 2001. Esse resultado apresentado ocorreu de fato, pois o Boticário trabalhou da forma correta, não optaram pelos chamados “cortes burros”, feitos sem a análise de uma estratégia clara, buscando identificar e eliminar as atividades que não adicionam valor ao produto.
Segundo Michael Maher (2001, p.46), “...as atividades causam custos”. Portanto, os gerentes devem tomar decisões pensadas, eliminando as atividades que não geram valor para a empresa, Outro exemplo prático, é o caso da Nike, seria viável ou faria algum sentido, cortar suas verbas de marketing? Logicamente que não, pois, a Nike é uma empresa que vive da sua imagem, e é a partir dessa idéia que se enquadra estratégia de custos.
5.1. ANÁLISE ESTRATÉGICA DE CUSTOS
Engajando no conteúdo acima relatado, a análise estratégica de custos se inicia eliminando as atividades que não adicionam valor à companhia, com isso poderá reduzir os custos, como conseqüência, reduzir os preços passados para o mercado, ou seja, seus clientes e, estará utilizando desta área como um diferencial perante o concorrente, obtendo uma vantagem sobre eles. A empresa pode adotar formas diferentes e até mais eficientes de se produzir, distribuir e comercializar os seus produtos Além disso, a organização pode utilizar desses custos economizados para investir em um produto, atividade ou serviço que lhe deixe mais competitivo, relacionados a recursos que o concorrente não detém.
Tendo Michael Porter (1986, p.9), como referência, define três estratégias: “liderança no custo total; diferenciação e enfoque em custos ou em diferenciação”.
Portanto, tomando como base ainda o Boticário e o mercado no geral, percebe-se que uma empresa deve buscar o diferencial, podendo estar ligado a atendimento, design, qualidade, preços. O Boticário, neste contexto, trabalha para reduzir seus custos, apostando em ser uma forma de diferenciação, e aumentar sua qualidade, variabilidade, buscando lançar sempre novos produtos ou aperfeiçoando os atuais com ‘Kit`s e promoções.
Diante do mercado totalmente acirrado, a vantagem de custo, é um tipo de vantagem competitiva que a organização pode possuir, executando as suas atividades de forma mais barata, ou melhor, do que a concorrência. No entanto, as empresas, lojas de varejo entre outras, devem se preocupar com a área de custos principalmente devido a uma prática que pode ocorrer, ou seja, a de vender seus produtos por preços inferiores ao custo, ou melhor, os gerentes devem está voltados ao nível de vendas superior ao ponto de equilíbrio (aspecto abordado mais à frente). Segundo Michael Maher (2001, p.468), ocorre o custo irrecuperável,...”Custo original das mercadorias já incorridos, que não é diferencial, quando a loja está decidindo manter ou vender mercadoria”.
É imprescindível saber exatamente qual é o custo real dos produtos, para que o preço a ser cobrado proporcione uma margem mínima de lucro e é importante que a empresa desenvolva, uma estrutura que lhe permita um custo mais baixo possível.
O ambiente competitivo em que as empresas operam, está se tornando cada vez mais complexo e com um nível de incertezas crescentes. Diante disso, os métodos utilizados pelas organizações estão se tornando obsoletos quanto a realidade de mercado, e referente a qualidade de informações necessárias hoje nas companhias. Visto isso, os responsáveis estão em busca de um ambiente, onde as decisões empresariais sejam tomadas com um conhecimento amplo do mercado, da própria empresa e do futuro.
Com a área de custo definida, a companhia pode implantar uma série de mudanças, engajadas em suas informações, para reduzir os custos como uma ferramenta estratégica. Uma alternativa pode-se verificar dentro de um departamento de compras, por exemplo, no controlando dos produtos de auxílio, para não exceder as exigências e necessidades e até mesmo, ampliando e melhorando o poder de negociação com os fornecedores, formando parcerias e entre outras situações, que não cabe especificamente a este artigo.
Neste contexto de análise de custos, novamente aparece a figura do Controller, na comunicação com os gerentes, apresentando as informações necessárias.
Uma maneira que auxilia as empresas, na elaboração do planejamento é a separação de seus custos, ou seja, distinguir custos fixos de variáveis. Essa classificação depende da alteração ou não dos mesmos em relação ao nível de atividade do negócio, ou seja, produção.
Custos Fixos Custos
Que de acordo com um determinado nível de atividade, não variam com o volume da produção, na verdade, permanecem fixos até uma faixa de produção - um exemplo a ser citado é o Salário da administração, Aluguel.
Custos Variáveis
Variam proporcionalmente ao volume de atividades ou unidades produzidas -(exemplo: Mão de Obra, Matéria prima.)
Custos Diretos
Os que podem ser associados a um produto, alocando-se diretamente ao produto.
Custos Indiretos Aqueles que não são relacionados com o produto ou atividade.
Custo fixo
Quando as decisões são a curto prazo e não envolvem alteração na capacidade, os custos fixos, não se alteram e com isso não são classificados como diferenciais (Maher, 2001, p.469).
Portanto, ao se estabelecer, por exemplo, preços a longo e curto prazo, há uma diferenciação na qual, em longo prazo os custos diferenciais são maiores ( mais altos) pois, englobam tanto os custos fixos como os variáveis.
6. GESTÃO COM BASE NO CUSTEIO VARIÁVEL
A fim de observar os efeitos do volume de atividade sobre o lucro é necessário, comparar os métodos de custeio, analisar a margem de contribuição para a elaboração de um modelo de gestão estratégica baseado, no sistema de análise da variabilidade dos custos para a tomada de decisões.
O critério de Custeio de Absorção defende a idéia de que os produtos devem absorver todos os custos necessário para a fabricação, não importando se são fixos ou variáveis. Na verdade, esse critério não é visto como o melhor utilizado gerencialmente para tomada de decisões, mas, muitos gerentes o utilizam incorporando os custos de vários recursos de atividade para produzir, sustentar o produto, além de ser regulamentado legalmente, pois, a Lei das Sociedades por Ações e o Regulamento do Imposto de Renda, segundo Leone (1997, p.323),“obrigam as empresas a tratarem da apuração dos custos e para preparação das demonstrações contábeis, através deste método de custeio mas, a alocação ou apropriação das despesas e custos indiretos aos produtos é considerado pelos administradores como um problema pois, são apoiados em critérios inconsistentes, podendo até mesmo, gerar informações incorretas, enganosas”.
Esses critérios como, métodos de custeio ABC, por exemplo, que estão englobados dentro da contabilidade de custos, tem por finalidade tentar proporcionar a informação mais coerente possível, assim como outros métodos onde, sempre há a distribuição a base de rateio que pode conter grande grau de
arbitrariedade, mas que não serão discutidos neste artigo.
Já o critério de Custeio Variável, associa a idéia de que os custos e as despesas levadas em consideração são somente aquelas diretamente ligadas a atividade produtiva, ou seja, variáveis em relação à produção. Os outros custos (C.F.), seriam reconhecidos/debitados diretamente no resultado (Lucro), como despesa do período.
Esse critério, apesar de não ser aceito legalmente é o mais utilizado para a elaboração de planos e pelos gerentes para tomada de decisões operacionais internas de curto prazo.
6.1 VANTAGENS E DESVANTAGENS CUSTEIO VARIÁVEL:
O custeio variável ou direto segundo Leone (1997, p.323), “... vai de contra aos princípios contábeis, em exemplo claro, o Regime de Competência e a Confrontação na qual, deve-se apropriar as receitas e dessas, reduzir todos os sacrifícios (monetariamente) que contribuíram para a sua obtenção”.
Mesmo não aceito nas Demonstrações, balanços e conseqüentemente pelo Fisco, não impede que a empresa o utilize para o gerenciamento interno, utilizando-se ao fim do ano de lançamentos de ajuste de acordo com o critério exigido, ou seja, realizar uma adaptação para o custeio de absorção.
Além de apresentar a margem de contribuição, que seria o quanto sobrou da receita direta de vendas, depois de deduzir os custos e despesas variáveis de fabricação. No geral, as empresas que obtém maiores lucros de acordo com os produtos, são aquelas que também alcançaram maior margem de contribuição por isso que, a sua determinação e análise são essenciais a nível gerencial, fornecendo informações mais seguras quanto ao andamento e rentabilidade dos produtos, departamentos e atividades. Como o custeio variável está ligado às vendas, quanto maior as vendas, por exemplo, de estoque, menor será o custo e maior o lucro. Já no que diz respeito ao custeio de absorção, que está ligado à produção, quanto mais produzir, menor os custos e maior o lucro, entretanto, gerencialmente isso não é coerente, pois, para ocorrer um declínio dos custos (estoque) depende diretamente das vendas caso contrário, a empresa pode se deparar , com um estoque totalmente ocioso e obsoleto.
Fornece uma maior visão dos custos fixos perante o lucro. No que se refere a planejamento em longo prazo, não é o melhor critério para se basear, pois, as despesas e os custos são fixos dentro de uma determinada faixa e o custo variável é de bem maior variação e por isso, não deve ser considerado somente por um longo tempo.
Diante do relatado acima, percebe-se que mesmo que o custeio variável forneça dados para planejamento em curto prazo, este proporciona a Contabilidade de Custos e aos gerentes, a visualização simultânea entre pontos que influenciam os resultados, ou seja, a análise que explora as relações entre custos, volume e lucro.
7. PONTO DE EQUILÍBRIO NO PROCESSO DE GESTÃO
A Contabilidade Gerencial, não deve ficar restrita aos fatos retrospectivos, tem por finalidade, também, de passar informações para os processos futuros, usados como ferramentas para informações gerenciais. Uma das principais utilidades para análise é a obtenção do cálculo do Ponto de Equilíbrio.
Na obra de Nakagawa (1976, p.67), “... no ponto em que não há lucro nem prejuízo, localizamos o Ponto de Ruptura. O Ponto de Ruptura serve para indicar o patamar acima do qual a empresa deve operar para não ter prejuízo. No Ponto de Ruptura, o lucro é igual a zero, isto é, a contribuição marginal é igual aos Custos Fixos. Se o real volume de vendas for maior do que o volume de vendas no ponto de ruptura, haverá lucro.
No livro de Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo - CRC/SP (1993, p.48), “...o Ponto de Equilíbrio é representado pela situação em que a empresa, equilibra suas receitas e gastos, não havendo, portanto, nem lucro, nem prejuízo”.
Portanto, o ponto de equilíbrio pode ser definido como o ponto de produção e vendas em que os custos se igualam às receitas, ou melhor, é a quantidade de unidade que deve ser vendida para que a determinada empresa atinja o equilíbrio.
Segundo Padoveze (1995, p. 255), “... como toda análise de margem de contribuição, o conceito de Ponto de Equilíbrio também é um conceito que auxilia a gestão de curto prazo da empresa, pois, mostra o ponto mínimo que a empresa pode operar”. Nesse ponto mínimo, a companhia consegue cobrir os custos variáveis das unidades vendidas ou produzidas e, também, cobrir os custos de capacidade, os custos fixos.
Existem outros benefícios com o cálculo do ponto de equilíbrio, entre eles: definição do nível de produção e preço (Mix), capacidade de avaliar o desempenho de acordo com a quantidade de produto vendido X Lucro e, principalmente benefícios para o processo de planejamento e controle.
Contudo, o Ponto de Equilíbrio possui algumas limitações que devem ser lembradas neste artigo a título de conhecimento, por exemplo: “a relação de planejamento e gestão somente em curto prazo” (RBC, 2000, p.85). Porque, geralmente o comportamento dos custos fixos, como já abordado na pesquisa, não é tão constante, e os custos variáveis em certos aspectos, não variam sempre proporcionalmente ao volume.
Enfim, cabe neste caso, ao gerente optar pela sua forma de administração e aplicação dos processos, mas, mesmo com algumas limitações , o Ponto de Equilíbrio é uma importante ferramenta para obtenção de informações gerenciais para tomada de decisões.
Voltando novamente ao caso do Boticário, o presidente Krigsner para chegar à suas decisões quanto a reestruturação, logicamente utilizou da análise do ponto de equilíbrio da companhia com o intuito, de obter as informações coerentes e compreender o comportamento dos custos em resposta às mudanças nos níveis de atividade (de produção e venda) e a rentabilidade.
Um outro caso típico dessa situação é o da Gol, empresa aérea que , em janeiro de 2002, alcançou a terceira colocação no setor, segundo dados da Exame (2002, p.50-54). De acordo com o empresário Constantino de Oliveira Junior, em um ano, a empresa conseguiu alcançar o ponto de equilíbrio do negócio, graças a implantação da filosofia “baixo custo, baixa tarifa”. Assim como o Boticário, a Gol é um exemplo da estruturação da Análise de custo como estratégia. A empresa identificou que além e muito mais do que atendimento e qualidade, os clientes necessitavam de preços mais acessíveis.
Para que a companhia proporciona-se isso, foram realizadas análises do mercado, tendo como parâmetro que os preços das passagens talvez seria uma das principais barreiras para o crescimento do nº de passageiros. A Gol agiu rápido e antes da concorrência, utilizando de políticas econômicas mais adequadas e Estratégias para obter vantagem no mercado.
Portanto, tanto na teoria como na prática, os principais fatores que influenciam no estabelecimento do preço são os clientes, a concorrência e principalmente os custos. A visão dos gerentes e administradores é que , aumentando-se os preços pode ocasionar perda de cliente para a concorrência.
Como visto, a sociedade passa por uma grande transformação na qual, as organizações estão pressionadas a mudar perante aos concorrentes, às novas tecnologias, aos clientes e à economia como um todo. Para que as companhias acompanhem a essa transformação, estão buscando soluções, nas técnicas de gestão e custos.
No entanto, esse artigo tem como finalidade além de mostrar a importância da contabilidade de Custos, passar a informação que está área abrange um mundo bem maior que simplesmente acompanhar os custos de cada bem ou serviço, ou seja, retrata o acompanhamento de todos os gastos e analisa quanto a sua utilidade e valor, verifica o desempenho dos novos produtos, acompanha a conseqüência de novos investimentos, enfim, um aglomerado de atividades já citados no decorrer deste.
8. CONCLUSÃO
Como retratado no artigo, com a ampliação das organizações, da tecnologia e da concorrência, os administradores estão necessitando de dados específicos e em conseqüência, a informação está se tornando uma “arma” de estratégia. Diante desses aspectos e outros discutidos no decorrer deste, nota-se que a contabilidade está deixando de ser apenas um instrumento para cumprir as exigências legais e cada vez mais, está ocupando um papel fundamental e especificamente a Contabilidade de Custo está se formando no meio empresarial.
Com base em todas as informações passadas, sem dúvida, no meio competitivo em que as companhias estão situadas, a contabilidade de custo pode e deve ser uma peça gerencial à mais, implantada para auxiliar no processo de gestão, planejamento, controle e estratégico .
9. REFERÊNCIAS
IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade Gerencial. 6.ed. São Paulo.: Atlas, 1998.
LEONE, George Guerra. Custos um enfoque administrativo. 11 ed. Rio de Janeiro: FDV, 1995.
LEONE, George Guerra. Curso de Contabilidade de Custos. São Paulo : Atlas, 1997.
MAHER, Michael. Contabilidade de Custos - Criando valor para a administração. São Paulo: Atlas, 2001.
ATKINSON, Anthony A; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUG, S. Mark.
Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
